Die EU-Geldwäscheverordnung, die Verordnung (EU) 2024/1624, gilt in der Europäischen Union grundsätzlich ab dem 10. Juli 2027. Für Institute in Liechtenstein ist die Lage differenzierter, und diese Unterscheidung ist für die Planung wesentlich.

Der Rechtsakt ist von der EU als EWR-relevant gekennzeichnet, er wird derzeit aber weiterhin auf seine Übernahme in das EWR-Abkommen geprüft. Mit dem Anwendungsbeginn in der EU wird die Verordnung in Liechtenstein also nicht automatisch anwendbar. Erforderlich sind ein Beschluss des Gemeinsamen EWR-Ausschusses, dessen Inkrafttreten sowie gegebenenfalls nationale Anpassungen. Datum und Ausgestaltung stehen damit noch nicht fest.

Was das für die Planung bedeutet

Unabhängig vom offenen Übernahmezeitpunkt lassen sich die stabilen Elemente bereits heute analysieren: die grundlegenden Anforderungen der Verordnung, die Abhängigkeiten zwischen Datenfeldern, Prozessen und Systemen sowie die organisatorischen Handlungsfelder. Genau das ist der Gegenstand einer Gap-Analyse. Sie schafft eine belastbare Ausgangsbasis, ohne dass jedes Detail des künftigen Rechtsrahmens bereits feststehen muss.

Dieser Artikel beschreibt, wie eine solche Analyse aufgebaut wird, welche Bereiche sie abdecken sollte und warum das Ergebnis mehr sein sollte als ein Prüfbericht.

Was eine Gap-Analyse leisten soll

Audit und Gap-Analyse beantworten unterschiedliche Fragen. Ein Audit beurteilt typischerweise, ob ein definierter Prüfungsgegenstand die geltenden Anforderungen erfüllt und ob die Kontrollen wie vorgesehen funktionieren. Eine AMLR-Gap-Analyse richtet den Blick auf den künftigen Sollzustand und vergleicht ihn mit dem heutigen Ist-Zustand der AML-Organisation. Beide Perspektiven können sich ergänzen, und Erkenntnisse aus einem Audit sind ein nützlicher Ausgangspunkt für die Analyse.

Das Ergebnis ist eine dokumentierte Übersicht, die zeigt, wo ein Institut die künftigen Anforderungen voraussichtlich bereits erfüllt, wo Anpassungsbedarf besteht und wo neue Prozesse oder Strukturen aufgebaut werden müssen. Daraus entsteht ein priorisierter Massnahmenplan.

Die sechs Handlungsfelder einer AMLR Gap-Analyse

Die AMLR berührt nahezu jeden Bereich der AML-Organisation. Für eine strukturierte Analyse lassen sich die Anforderungen in sechs Handlungsfelder gliedern. Diese Gliederung steht so nicht in der Verordnung, sie ist unsere Übersetzung des Regelwerks in Bereiche, die sich in einem Institut analysieren, verantworten und umsetzen lassen.

1. Kundenidentifikation und Onboarding

Die AMLR enthält die grundlegenden Identifizierungsanforderungen. Ein noch nicht finaler technischer Regulierungsstandard nach Artikel 28 soll insbesondere die zu erhebenden Informationen und Dokumente weiter konkretisieren. Der zugehörige Entwurf war Gegenstand einer Konsultation der AMLA und ist als Planungssignal zu lesen, nicht als abschliessend verbindliche Vorgabe. Welche Datenfelder am Ende in welcher Form verlangt werden, entscheidet sich mit der finalen Fassung.

Für die Gap-Analyse ist das kein Hindernis. Sie prüft, ob Onboarding-Formulare, Systemmasken und Datenmodelle die grundlegenden Anforderungen abbilden und ob sie so gebaut sind, dass sich zusätzliche Felder ohne Systemumbau ergänzen lassen. Punkte, die sich lohnen anzuschauen: die strukturierte Erfassung mehrerer Staatsangehörigkeiten, die Frage, ob Angaben zur Herkunft der Vermögenswerte bereits im Onboarding strukturiert erhoben werden statt nur als Freitext, und ob Kennungen wie der Legal Entity Identifier als eigenes Feld geführt werden.

Zur elektronischen Identifizierung: Neben klassischen Identitätsdokumenten nennt die AMLR elektronische Identifizierungsmittel mit den eIDAS-Vertrauensniveaus «substanziell» oder «hoch» sowie bestimmte qualifizierte Vertrauensdienste. Daraus folgt keine allgemeine Verpflichtung bestimmter privater Anbieter, eine europäische digitale Identitäts-Wallet anzunehmen. Eine solche Verpflichtung ist dem erweiterten eIDAS-Rahmen mit seiner eigenen Zeitachse zuzuordnen. Die Video-Identifikation wird in der AMLR nicht als eigenständiges Verfahren geregelt. Die weitere technische Konkretisierung hängt vom finalen Standard ab, weshalb Institute, die heute stark auf ein einzelnes Verfahren setzen, die Entwicklung verfolgen sollten.

2. Wirtschaftlich Berechtigte

Die AMLR behält 25 Prozent als zentrale Schwelle für wirtschaftliches Eigentum über Beteiligungen bei. Eigentum und Kontrolle sind jedoch parallel zu prüfen. Eine Person kann wirtschaftlich berechtigt sein, ohne die Beteiligungsschwelle zu erreichen, wenn sie auf anderem Weg Kontrolle ausübt.

Zur häufig genannten 15-Prozent-Schwelle ist eine Präzisierung nötig: Es gibt keine allgemeine, bereits geltende 15-Prozent-Regel für alle Gesellschaften. Der Mechanismus nach Artikel 52 Absatz 2 der Verordnung setzt bei den Mitgliedstaaten an. Ermitteln diese Kategorien von Gesellschaften mit erhöhtem Risiko und melden sie diese der Kommission, kann die Kommission dafür niedrigere Schwellenwerte festlegen. Ein solcher Wert liegt in der Regel bei höchstens 15 Prozent, in begründeten Fällen zwischen 15 und 25 Prozent. Die konkrete Festlegung erfordert einen delegierten Rechtsakt, und die Verordnung räumt der Kommission für die zugrunde liegende Bewertung Zeit bis zum 10. Juli 2029 ein. Für die Umsetzungsplanung auf den Anwendungsbeginn 2027 ist eine abgesenkte Schwelle damit keine geltende Anforderung. Wer heute plant, kann sie in der Datenhaltung als Möglichkeit berücksichtigen.

Bei mehrschichtigen Strukturen werden Beteiligungen innerhalb einer Eigentumskette multipliziert. Die Ergebnisse verschiedener Beteiligungswege derselben natürlichen Person werden anschliessend zusammengeführt. Institute sollten nachweisen können, dass sie die Struktur bis zur natürlichen Person aufgelöst haben. Bei Strukturen mit Zwischengesellschaften in mehreren Jurisdiktionen reicht ein einfaches Organigramm dafür meist nicht.

Die Gap-Analyse prüft hier: Sind die Daten zu wirtschaftlich Berechtigten in den bestehenden Kundenbeziehungen auf einem Stand, der die künftigen Anforderungen trägt? Gibt es einen Prozess zur Aktualisierung? Werden Änderungen in der Eigentümerstruktur systematisch erfasst, und wie wird die Berechnung dokumentiert?

3. Risikoklassifizierung

Die AMLR schreibt keine bestimmte Zahl interner Risikoklassen vor. Niedrig, mittel und hoch können ein praktikables Modell sein. Entscheidend ist nicht die Zahl der Risikostufen, sondern ob die Methodik die relevanten Kunden-, Produkt-, Transaktions-, Kanal- und geografischen Risiken angemessen und nachvollziehbar abbildet.

Die Gap-Analyse erfasst deshalb: Welche Risikofaktoren werden heute berücksichtigt, welche nicht? Ist die Methodik dokumentiert und für einen Dritten nachvollziehbar? Wie werden geografische Risiken bewertet, und wie fliessen die einschlägigen Listen der Aufsicht ein? Lässt sich für einen einzelnen Kunden erklären, warum er in seiner Klasse liegt?

4. Laufende Überwachung und periodische Reviews

Für Kunden mit erhöhtem Risiko, auf die verstärkte Sorgfaltspflichten Anwendung finden, beträgt die Höchstfrist für die Aktualisierung der Kundeninformationen ein Jahr. Für alle anderen beträgt sie fünf Jahre. Das sind Obergrenzen. Risiko oder Anlass können eine frühere Aktualisierung erforderlich machen, und sie sind nicht automatisch die passenden Standardzyklen eines einzelnen Instituts. Welche Zyklen angemessen sind, ergibt sich aus dem eigenen Risikoprofil.

Die Gap-Analyse klärt, wie viele Kunden in welche Kategorie fallen, wann sie zuletzt überprüft wurden und ob sich die vorgesehenen Intervalle mit den bestehenden Ressourcen einhalten lassen. Ein praktischer Test dafür: Lässt sich heute auf Knopfdruck eine vollständige und verlässliche Fälligkeitsliste erzeugen? In unserer bisherigen operativen Erfahrung war das eine der aufschlussreichsten Fragen, weil sie Datenqualität, Prozessdefinition und Verantwortlichkeiten gleichzeitig sichtbar macht.

Eine Gap-Analyse sollte deshalb prüfen, ob die Dokumentation der durchgeführten Überprüfungen ausreicht, um gegenüber der Aufsicht nachvollziehbar zu belegen, was wann anhand welcher Kriterien geprüft wurde.

5. Screening und Monitoring

Die AMLR enthält ausdrückliche Anforderungen zu politisch exponierten Personen, zu gezielten finanziellen Sanktionen und zur laufenden Transaktionsüberwachung. Entscheidend ist der nachvollziehbar dokumentierte Weg von der Identifikation beziehungsweise Bewertung eines Treffers über die Eskalation bis zur Entscheidung.

Die Verordnung schreibt kein bestimmtes technisches Screening-System vor, sie verlangt nicht generell die Prüfung sämtlicher nationaler oder drittstaatlicher Listen, und sie legt keine bestimmten technischen Schwellenwerte für das Transaktionsmonitoring fest. Welche Listen relevant sind, welche Prüftiefe angemessen ist und in welchem Rhythmus wiederholt wird, hängt vom Geschäftsmodell, vom Risikoprofil, vom Rechtsraum und von der vorhandenen Systemlandschaft ab.

Die Gap-Analyse prüft entsprechend: Ist dokumentiert, welche Listen aus welchem Grund geprüft werden und wie aktuell sie sind? Existiert ein schriftlicher Workflow für die Bewertung von Treffern, und ist erkennbar, wer entscheidet und wer eskaliert? Sind die Regeln und Parameter des Transaktionsmonitorings am Risikoprofil ausgerichtet und ihre Kalibrierung begründet? Wird geprüft, ob sie tatsächlich das finden, was sie finden sollen?

6. Governance und interne Organisation

Die AMLR stellt Anforderungen an die AML-Governance. Dazu gehören ausreichende Ressourcen, eine dokumentierte Berichtslinie und der Zugang zur Geschäftsleitung. Ebenso gehören ein internes Kontrollsystem mit dokumentierten Kontrollhandlungen und regelmässige Schulungen dazu.

Wichtig ist die Verhältnismässigkeit. Die konkrete Organisation hängt von Grösse, Art, Risiken und Komplexität des Verpflichteten ab. Unter bestimmten Voraussetzungen dürfen Compliance-Manager und Compliance Officer dieselbe natürliche Person sein, und Funktionen können je nach Organisation mit weiteren Aufgaben kombiniert werden. Eine vollständige organisatorische Trennung der AML-Funktion ist damit nicht in jedem Institut verlangt. Entscheidend bleibt, dass Entscheidungen nicht unzulässig durch wirtschaftliche Interessen beeinflusst werden und dass eine unabhängige Berichterstattung möglich ist.

Für kleinere Institute ist das die praktisch relevante Frage: Nicht ob die Aufgaben auf mehrere Köpfe verteilt sind, sondern ob im konkreten Fall erkennbar bleibt, wer entschieden hat, auf welcher Grundlage, und ob diese Entscheidung frei von Interessenkonflikten getroffen werden konnte.

Von der Analyse zum Umsetzungsfahrplan

Die Gap-Analyse ist kein Selbstzweck. Ihr Wert liegt im Ergebnis, einem priorisierten Massnahmenplan. Dieser sollte drei Dimensionen berücksichtigen.

Erstens die rechtliche Bedeutung: Welche Lücken betreffen Kernpflichten, welche nachgelagerte Ausgestaltung? Zweitens den Umsetzungsaufwand: Welche Massnahmen erfordern Systemanpassungen, welche lassen sich über Prozessänderungen, Weisungen oder Schulung lösen? Drittens die Abhängigkeiten: Was kann parallel laufen, was baut aufeinander auf? Ein neues Datenfeld im Onboarding wirkt auf die Risikoklassifizierung, diese auf den Überprüfungszyklus und der Zyklus auf die Kapazitätsplanung.

Ein realistischer Fahrplan berücksichtigt die verfügbaren Ressourcen. Je nach Ausgangslage kann zusätzliche interne oder externe Kapazität erforderlich sein, insbesondere wenn das Tagesgeschäft parallel weiterläuft. Die Gap-Analyse sollte deshalb auch eine Einschätzung dazu enthalten.

Worauf eine Gap-Analyse besonders achten sollte

Die folgenden Punkte stammen aus unserer bisherigen operativen Erfahrung im Client Lifecycle Management und aus Gesprächen mit Compliance-Verantwortlichen. Sie sind keine Aussage über den Markt, sondern Hinweise darauf, wo sich ein genauer Blick erfahrungsgemäss lohnt.

Zeitrahmen und Ressourcen

Nach unserer Erfahrung kann eine strukturierte Gap-Analyse je nach Umfang, Komplexität, Datenlage und Verfügbarkeit der Ansprechpartner ungefähr vier bis acht Wochen dauern. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Erhebung, also Dokumentenanalyse, Gespräche mit den Fachbereichen und Systemsichtung, gefolgt von Bewertung, Priorisierung und der Erstellung des Massnahmenplans.

Scope und Zeitbedarf sind institutsabhängig. Ein Haus mit einem Geschäftsbereich und einer konsolidierten Systemlandschaft braucht weniger als eine Gruppe mit mehreren Gesellschaften, Standorten und historisch gewachsenen Systemen.

Zur Terminplanung: Je später eine belastbare Standortbestimmung vorliegt, desto weniger Spielraum bleibt insbesondere für Systemanpassungen, Budgetentscheidungen, Bestandsarbeiten und organisatorische Veränderungen. Diese vier Punkte haben lange Vorlaufzeiten und lassen sich kaum beschleunigen. Für Liechtenstein kommt hinzu, dass der Zeitpunkt der Anwendbarkeit noch nicht feststeht, was die Planung nicht einfacher macht, den Nutzen einer frühen Standortbestimmung aber nicht mindert.

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Fazit

Eine Gap-Analyse ist ein früher konkreter Schritt in der AMLR-Vorbereitung. Sie schafft Transparenz über den tatsächlichen Handlungsbedarf, hilft, Ressourcen dort einzusetzen, wo sie wirken, und liefert der Geschäftsleitung eine Entscheidungsgrundlage.

Dass einzelne technische Standards noch nicht final vorliegen und die Übernahme in das EWR-Abkommen noch geprüft wird, spricht nicht gegen eine frühe Analyse. Die Abhängigkeiten zwischen Daten, Prozessen, Systemen und Organisation bestehen unabhängig davon, und sie sind der aufwendigste Teil der Umsetzung.

Quellen und weiterführende Informationen

Hinweis: Dieser Artikel dient ausschliesslich der allgemeinen Information und ersetzt keine individuelle Rechts-, Steuer- oder Compliance-Beratung. Er gibt den Stand vom 5. August 2026 wieder. Die Übernahme der Verordnung in das EWR-Abkommen wird derzeit geprüft, und einzelne technische Regulierungsstandards liegen noch nicht in endgültiger Fassung vor. Angaben zu Fristen, Schwellenwerten und Datenanforderungen können sich dadurch ändern. Für die Beurteilung Ihrer konkreten Situation empfehlen wir die Konsultation qualifizierter Fachpersonen.
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